Der Aufbau und die langfristige Aufrechterhaltung einer gesunden Kultur ist eine schwierige Aufgabe, die nur wenige Wertpapierfirmen bewältigen können. Aber ein nordamerikanisches Unternehmen, das wir Alpha Investment Management nennen, hat es und seine Geschichte ist es wert, erzählt zu werden.

Der offensichtliche Ausgangspunkt ist der kommerzielle Erfolg von Alpha. Wenn das Alpha-Team eine starke, gesunde Kultur aufgebaut und gleichzeitig Kunden, Vermögenswerte und Gewinne verloren hätte, wäre ihre Geschichte weniger als überzeugend. Von 2010 bis heute, einer schwierigen Zeit für viele aktive Manager, wuchs das Vermögen von Alpha um den Faktor sieben, und die Zahl der Beschäftigten hat sich von 74 auf 218 mehr als verdreifacht. Die Zahl der Eigentümer innerhalb des in Privatbesitz befindlichen Unternehmens stieg von 20 bis 60 Mitarbeiter.

Nachahmung ist die höchste Form der Schmeichelei, und wir haben von vielen Wettbewerbern von Alpha gehört, die sagten, Alpha sei eine Firma, der sie nacheifern wollten.

Was erklärt diesen beneidenswerten Rekord?

Alphas Herkunft und Make-up haben viel damit zu tun. Die Firma wurde in den 1970er Jahren gegründet, aber ihr derzeitiger Präsident führt die wahre Kulturgeschichte bis ins Jahr 2004 zurück.

Der Anstoß für den entscheidenden Wandel war die Reibung zwischen der zweiten und dritten Generation des Unternehmens. Ersterer war das ursprüngliche Risiko eingegangen und hatte das laufende Unternehmen aufgebaut. Aber die „jungen Türken“, wie sie sich selbst nannten, arbeiteten nun lange und stellten eine starke Erfolgsbilanz in Bezug auf Anlageperformance, Vermögenswachstum und Kundenzufriedenheit auf.

Alpha kämpfte mit dem klassischen Dilemma, dem viele Privatunternehmen begegnen, wenn sie wachsen: Die alte Garde und die nächste Generation stießen mit den Köpfen zusammen und rangen um Fairness, Entscheidungskompetenz, Nachfolge und Eigenverantwortung.

Als die Spannung zunahm, wandten sich zwei Juniorpartner – junge Türken – an die Focus Consulting Group (FCG), um zu sehen, ob wir helfen könnten. Eine Reihe von erleichterten Treffen – wirklich Verhandlungen – fanden statt, bei denen beide Seiten schwierige Fragen diskutierten und lösten. Als sich der Staub gelegt hatte, einigten sie sich und die jüngere Generation übernahm eine Führungsrolle bei Alpha.

Dies war ein wichtiger erster Schritt in Alphas Kulturreise. Die jungen Türken waren sich einig, dass sie bei der Übernahme der Leitung von Alpha der Kultur höchste Priorität einräumen würden. Sie arbeiteten weiterhin mit der FCG zusammen, um diese Kultur zu definieren, sich von den Mitarbeitern zu beteiligen und die Werte und Verhaltensweisen zu üben, die die Denkweise von Alpha definierten.

Alpha hat solche Fortschritte gemacht, dass es unsere Auszeichnung „Focus Elite“ erhielt, die Unternehmen mit einzigartig starken Kulturen auszeichnet, gemessen an unserer Kulturdiagnose. Alpha schloss sich acht anderen ausgewählten Unternehmen an, die zusammen rund 5% der FCG-Datenbank ausmachen.

Was waren die wichtigsten Schritte in der erfolgreichen kulturellen Entwicklung von Alpha? Wir haben acht Elemente identifiziert, die alle von Alpha angesprochen wurden.

In der folgenden Tabelle sind diese Elemente der Kulturcheckliste und der Prozentsatz der Unternehmen aufgeführt, die sie durchgeführt haben. Natürlich kann die Stichprobe etwas verzerrt sein, da die Befragten alle aus „kulturfreundlichen“ Unternehmen stammen, die mit FCG zusammenarbeiten.

Quelle: Fokusberatungsgruppe (FCG)

Selbst unter diesen „kulturfreundlichen“ Investmentführern, gemessen am Top-Faktor „Senior Team, das sich für eine gute Kultur einsetzt“, gibt es einen erheblichen Mangel bei der Erreichung von Checklistenpunkten. Nur 38% der Unternehmen haben beispielsweise einen Kulturplan umzusetzen. Alpha war fleißig dabei, Hilfe von außen in Anspruch zu nehmen: Das Team ging nicht davon aus, dass es über das interne Fachwissen verfügt, um das Management des Kulturwandels umzusetzen.

Was hat Alphas Kulturfortschritt von 2010 bis 2020 vorangetrieben? Vier Faktoren und wie Alpha sie ansprach, erzählen die Geschichte:

1. Grundwerte und Schlüsselverhalten

Im Einklang mit seinen Kulturmesspraktiken führt Alpha seit 2010 regelmäßig eine Kulturumfrage durch. Die in der folgenden Tabelle dargestellten Ergebnisse für ihre Werte und Verhaltensweisen zeigen die stetige Verbesserung sowohl der Kernwerte als auch der Schlüsselverhalten im Laufe der Zeit:

Verhalten und Werte: Jährlicher Vergleich

Quelle: Fokusberatungsgruppe (FCG)

Wie hat das Alpha-Team die Praxis dieser Werte und Verhaltensweisen gestärkt? Sie haben sie ins Rampenlicht gerückt. Die Mitarbeiter haben ein Buch mit dem Titel „Werte in Aktion“ erstellt, um ihre Werte und Verhaltensweisen zum Leben zu erwecken. In dem Buch berichten Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen über wichtige Momente in der Unternehmensgeschichte, die die Kraft der Werte demonstrieren und bestätigen, dass sie viel mehr als nur Worte auf einer Seite sind. Außerdem ließ die FCG 20 neue Videos für jeden neuen Mitarbeiter erstellen, in denen die wichtigsten Verhaltensweisen beschrieben werden, die Alpha seinen Mitarbeitern zum Üben empfiehlt.

Am wichtigsten war vielleicht, dass Alpha kulturelles Verhalten mit Belohnungen verband. Die Kultur zu verstehen und ein guter Unternehmensbürger zu sein, zahlte sich aus. Zu viele Wertpapierfirmen fördern die Kultur, binden sie jedoch nicht an einen Anreiz. Das widerspricht der menschlichen Natur. Wir reagieren auf Anreize.

Der Rückfall in der Stichprobe von 2018 resultierte aus einer strategischen Überprüfung der Eigentumsoptionen bei Alpha. Während das Unternehmen diese Optionen intern diskutierte, kam das Wort heraus und verursachte verständliche Unsicherheit unter den Mitarbeitern. Daher wurde der Wert „Langfristig denken“ deutlich, als sich die Mitarbeiter fragten, ob das Management ihn praktizierte.

Wie hat die Führung reagiert? Mit sofortiger Offenheit und Transparenz. Sie lehnten auch ein Übernahmeangebot ab, da Mitarbeiter und Führungskräfte die Unabhängigkeit, das Kundenfeedback und die starke Kultur des Unternehmens schätzten, die alle durch Akquisitionen verwässert werden können.

2. Erfolgsfaktoren

Während die Werte und Verhaltensweisen von Alpha zu Beginn des Berichtszeitraums von 10 Jahren hoch waren, blieben ihre Erfolgsfaktoren zurück. Und wie die folgende Tabelle zeigt, hat das Unternehmen in den letzten zehn Jahren in diesen Bereichen erhebliche Fortschritte erzielt.

Erfolgsfaktoren: Jährlicher Vergleich

Quelle: Fokusberatungsgruppe (FCG)

Das Engagement von Alpha für kontinuierliche Verbesserungen erklärt einen Großteil dieser Trendwende. Im Jahr 2010 stimmten beispielsweise nur 39% der Alpha-Mitarbeiter der Aussage zu, dass „wir eine Eigentümermentalität haben“.

Die Führung von Alpha war mit einer so niedrigen Punktzahl nicht zufrieden und arbeitete daran, das Eigentum auf den heutigen Stand oder das Dreifache seines Niveaus von 2010 auszudehnen. Solche Maßnahmen haben dazu beigetragen, das Rating in diesem Bereich von 39% auf 85% zu erhöhen, einem der höchsten in der Branche.

Die Eigentumsbewertung sank während des Akquisitionszeitraums im Jahr 2019 dramatisch, als sich die Mitarbeiter fragten, ob sie tatsächlich weiterhin Alpha besitzen würden. Die Rathaussitzung von Alpha ging jedoch auf diesen Falloff ein, als die Führung offen über ihre Entscheidung sprach, nicht erworben zu werden. Beruhigt brachten die Mitarbeiter den Eigentumsfaktor wieder auf 85%. Laut der Führung von Alpha hat diese Kette von Ereignissen dazu beigetragen, „Alpha 4.0“ zu initiieren. Sie hatten beschlossen, das Unternehmen unabhängig „auf die richtige Weise“ auszubauen.

Alpha konzentrierte sich auch auf die Ausführung des Plans. Durch Maßnahmen zur Verbesserung der Entscheidungsfindung und des Betriebs sowie durch die Einstellung eines erfahrenen COO im Jahr 2017 konnte Alpha die Bewertung dieses Faktors von 50% auf 80% verbessern. Die Planausführung steht für Alpha weiterhin im Mittelpunkt.

Kommunikation ist auch ein Bereich, den Alpha in den letzten 10 Jahren gestärkt hat. Im Jahr 2010 gaben nur 43% der Mitarbeiter an, eine offene und transparente Kommunikation zu erleben. Als die COVID-19-Pandemie ausbrach, schaltete Alpha einen Cent ein und führte neue Kommunikationsmittel und -kanäle ein. Heute hat Alpha eine nahezu perfekte Punktzahl von 98%.

Die Betonung des Führungsteams auf Offenheit erklärt viele dieser Ergebnisse. Externe Teams sind mehrfach angereist, um die Mitarbeiter in so etwas wie respektvoller Offenheit zu unterweisen, und das Unternehmen hat sowohl den Geist als auch die Werkzeuge angenommen. Sätze wie „Fakt vs. Geschichte“ und „Halten Sie Ihre Geschichte leicht“ sind Teil von Alphas Vokabular geworden.

3. Toxisches Verhalten

Alle Firmen erleben eine gewisse Menge von dem, was wir Schlamm nennen – Klatsch, Schuld, Respektlosigkeit und dergleichen. Ziel ist es jedoch, solche Verhaltensweisen zu minimieren. In Alphas Fall hatte die Reise ihre Höhen und Tiefen. Die Schlammwerte des Unternehmens sind von 6% auf 11% gestiegen.

Quelle: Fokusberatungsgruppe (FCG)

Zu Alphas Gunsten isolierte das Team jedes Mal, wenn sich Schlamm ansammelte, das Verhalten oder die Abteilung und ging das Problem an. Beispielsweise war der Wert eines Teams für toxisches Verhalten in einem Jahr auf 25% gestiegen. Die Ursache war ein Rollenwechsel, der nicht funktionierte. Alpha unternahm die notwendigen Schritte und der Wert für das toxische Verhalten kehrte auf ein minimales Niveau zurück.

Das Hauptproblem bei Alpha und für einen Großteil der Branche ist „Slow Moving / Reactive“. Regulierungs- und Compliance-Probleme haben die Geschwindigkeit beeinflusst, mit der Entscheidungen und die Ausführung erfolgen können. Zu Alphas Gunsten ging das Team das Problem erneut an, indem es die Governance-Struktur änderte. Sie untersuchten die verschiedenen Ebenen, auf denen Entscheidungen getroffen werden, und entschieden sich dafür, viele Entscheidungen weiter unten in der Organisation zu delegieren, und zogen einige auf die höhere Ebene. Die Pandemie gab der Reform ihrer Entscheidungsprozesse weitere Impulse. Das Ergebnis: Der Slow Moving / Reactive Score fiel von 26% im Jahr 2019 auf 12% im Jahr 2020.

Bei all diesen Erfolgen spielen zwei Faktoren eine Rolle: Die Bereitschaft von Alpha, seine Kultur genau zu verfolgen und Maßnahmen zu ergreifen, um Problemen entgegenzuwirken, sobald sie auftreten. Wie bei der Pflege eines Gartens wird die Arbeit zur Aufrechterhaltung einer starken Unternehmenskultur niemals geleistet. Es erfordert das Äquivalent von Gießen, Jäten und Beschneiden. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, für den Wachsamkeit erforderlich ist.

4. Führungskräfteentwicklung und Mentoring (LDM)

Was kommt als nächstes? Gesunde Kulturen erfordern, dass Führungskräfte immer auf dem neuesten Stand sind.

In der heutigen Investmentwelt ist Leadership Development and Mentoring die größte eingehende Anfrage von Mitarbeitern. Alle Wertpapierfirmen stellen solche Anfragen und Alpha ist nicht anders. Mitarbeiter, insbesondere jüngere Arbeitnehmer, wünschen sich Möglichkeiten für Karrierewege, kontinuierliches Lernen, Coaching und dergleichen. Alpha hat eine beträchtliche Lücke zwischen der aktuellen Einschätzung des Personals zu LDM und dem, was es anstrebt.

Der Unterschied zwischen dem, was sie haben und dem, was sie wollen, beträgt 7% bis 32%. Um diese 25% zu erreichen, hat Alpha einen Team- und Entwicklungsexperten hinzugezogen, dessen Aufgabe es ist, diesen neuen Bedarf zu verstehen und anzugehen und alle Aspekte der Karrierereise bei Alpha zu untersuchen. Diese Arbeit hat das Unternehmen veranlasst, mit der Entwicklung eines umfassenden Programms zu beginnen, das allen Teammitgliedern hilft, Karriereerfolg durch Selbstreflexion, klare Rollen und Ziele, effektive Planung und kontinuierliches Feedback zu erzielen.

Obwohl die Kultur von Alpha viele Anzeichen von Stärke zeigt, ist sein Präsident vorsichtig, einen endgültigen Sieg zu erringen. Stattdessen warnt er: „Wir sind besorgt über Selbstzufriedenheit – wir müssen uns immer verbessern.“

Glücklicherweise zeigt die jüngste Kulturumfrage, dass der am besten bewertete Wert für die bestehende und die angestrebte Kultur von Alpha „Exzellenz / kontinuierliche Verbesserung“ ist. Es sieht also nicht so aus, als würde bald Selbstzufriedenheit bei Alpha einsetzen.

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Alle Beiträge sind die Meinung des Autors. Als solche sollten sie weder als Anlageberatung ausgelegt werden, noch spiegeln die geäußerten Meinungen notwendigerweise die Ansichten des CFA-Instituts oder des Arbeitgebers des Autors wider.

Bildnachweis: © Getty Images / jayk7

Jim Ware, CFA

James Ware, CFA, ist der Gründer der Focus Consulting Group, einer Firma, die Investmentleitern dabei hilft, ihre Talente zu nutzen. Ware ist Autor von „Investment Leadership: Aufbau einer erfolgreichen Kultur für langfristigen Erfolg“ und „High Performing Investment Teams“, in denen beide Elemente der Führung und Teamarbeit erörtert werden, die zu nachhaltigem Erfolg für Wertpapierfirmen führen. Ware verfügt über 20 Jahre Erfahrung als Research-Analyst, Portfoliomanager und Director of Buy-Side Investment Operations. Er war Gastdozent zum Thema Management von Wertpapierfirmen an der Kellogg Graduate School of Management der Northwestern University. Ware hat einen Master in Business von der University of Chicago und einen Abschluss in Philosophie vom Williams College, wo er Phi Beta Kappa abschloss.