Hier ist eine Geheimwaffe für Investmentprofis, die kostenlos ist.

Ich scherze über unsere Branche mit ADS: Appreciation Deficit Disorder. Aber es ist wahr. Auf die Frage nach diesem Defizit antworten Chief Investment Officers (CIOs) mit ernsthaften Gesichtern, die zeigen, dass eine stärkere Wertschätzung ihrer Mitarbeiter zu Folgendem führt:

  1. Weniger Arbeit: „Sie werden selbstgefällig.“
  2. Forderung nach mehr Geld: „Sie werden es als Verhandlungsmacht nutzen.“

Ernsthaft. Wir hören dies von ansonsten intelligenten, anständigen Menschen.

Wertschätzung ist ein stark unterausgenutztes Werkzeug im Toolkit des Marktführers. Die einfache Wertschätzung Ihrer Mitarbeiter zahlt sich enorm aus. Einige CIOs antworten zu Recht, dass sie nicht mit falschem Lob über den Boden laufen möchten. Guter Instinkt. Sind wir uns einig.

Aber hier ist ein anderer Ansatz. Wertschätzung kann einfach der Akt sein, jemandem Aufmerksamkeit zu schenken. Wertschätzung bedeutet das volle Bewusstsein oder Verständnis von etwas. Sie können also Wertschätzung üben, indem Sie einfach einen Mitarbeiter fragen, wie seine Arbeit verläuft. Und dann – das ist der Schlüssel – achten Sie genau auf ihre Antwort. Die Fähigkeit des „aktiven Zuhörens“ – jemandem sehr nahe zu sein – basiert auf Wertschätzung. Und aktives Zuhören kann insgesamt 30 Sekunden dauern. Es erfordert keine künstliche Schmeichelei. Geben Sie Ihren Leuten einfach die volle Aufmerksamkeit. Einfach.

Andere Möglichkeiten, Wertschätzung zu zeigen?

  1. Akt des Dienstes: Nachdem ein Kollege ein großartiges Kundenmeeting veranstaltet hat, können Sie sagen: „Das war ein großartiges Meeting. Lassen Sie mich mich um das Follow-up kümmern, um Ihnen zu zeigen, wie sehr ich Ihre Arbeit schätze.“
  2. Geschenke: Mit demselben Beispiel könnte man sagen: „Das war ein großartiges Treffen. Lassen Sie mich ein Mittagessen kaufen, um Ihnen zu zeigen, wie sehr ich Ihre Arbeit schätze.“
  3. Worte des Lobes: Mit demselben Beispiel könnte man wieder sagen: „Das war ein großartiges Treffen. Die Art und Weise, wie Sie das Meeting zu Beginn gestaltet haben, war ausgezeichnet, und die Art und Weise, wie Sie ihre Fragen – insbesondere die zur Leistung – beantwortet haben, war großartig. “ Natürlich müssen Lobworte aufrichtig und spezifisch sein.

Aber Wertschätzung hat noch mehr zu bieten. Und hier wird es wirklich interessant. Wertschätzung ist ein starkes kulturelles Instrument für positive Veränderungen. Als Investmentprofis sind wir alle tief in das Paradigma der Problemlösung vertieft. Wir sind gut darin, Situationen zu analysieren und dann die Probleme zu extrahieren: Was ist mit diesem Unternehmen los? Was ist los mit dieser Branche? Was ist los mit diesem Mitarbeiter? Es ist so in unsere Psyche eingebettet, dass wir kaum eine andere Sprache finden können als: Was ist das Problem? Was ist die Hauptursache? Wo sind die Dinge vermasselt?

Es gibt jedoch einen anderen, effektiveren Ansatz. Es heißt „Appreciative Inquiry“ und wird seit mehreren Jahrzehnten erforscht und praktiziert. Und es funktioniert.

Die folgende Tabelle zeigt den grundlegenden Unterschied zwischen „Problemlösung“ und „wertschätzender Untersuchung“.

Das große Unterscheidungsmerkmal steht im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Traditionelle Problemlösung in Bezug auf die Mängel, was falsch ist. Die wertschätzende Untersuchung konzentriert sich auf die Erfolge und darauf, was richtig ist.

So logisch es auch klingen mag – um uns auf das Positive zu konzentrieren – wir erleben großen Widerstand von Investmentteams, weil sie SO konditioniert sind, um Probleme zu lösen. Denken Sie daran, wir werfen keine analytischen Fähigkeiten aus dem Fenster! Sie sind wertvoll. Aber die Forschung ist klar: Was Sie konzentrieren, wächst. Wenn Sie sich also auf Probleme konzentrieren, werden diese größer!

Lassen Sie uns klar sein: Wenn Sie einen platten Reifen reparieren möchten, konzentrieren Sie sich auf den platten Reifen und finden einen neuen, funktionellen Reifen, der ihn ersetzt. Der Fehler tritt auf, wenn Sie Menschen – oder Teams – als Maschinen oder Maschinenteile behandeln, beispielsweise als Reifen.

Wenn Sie dies tun, geraten Sie in die Falle, das Negative zu verstärken.

Ein Beispiel kann helfen. Stellen Sie sich vor, Ihre Funktionsgruppen erleben Turfismus, Eifersucht und Konflikte. Sie entscheiden sich für eine Intervention zur Teambildung, wie von traditionellen Beratern für Konfliktlösung empfohlen.

Diese Art von Intervention würde erfordern:

„[M]Anager, um zu artikulieren, warum sie sich als lästig oder problematisch ansehen. Nach dem Beharrlichkeitseffekt in der Theorie der sozialen Erkenntnis wird der Glaube tatsächlich gestärkt, sobald man eine kausale Erklärung für seinen Glauben liefert. Wenn man also sagen würde, man sehe einen Mitarbeiter als mürrisch und unnahbar an, weil der Mitarbeiter egoistisch, launisch und unsicher ist, wären die Chancen größer, als wenn man diese kausale Erklärung formuliert und artikuliert, seinen Glauben an die Mitarbeiter wäre stärker. Man wird noch mehr davon überzeugt, dass der Mitarbeiter egoistisch, launisch und unsicher ist. “

Und oft verschlimmern solche Eingriffe die Probleme. Weil Sie sich auf die „Geschichten“ über einander konzentrieren und diese verstärken.

Wir verfolgen einen anderen Ansatz – den anerkennenden – mit guten Ergebnissen. Ein aktuelles Beispiel betrifft die beiden großen Abteilungen einer staatlichen Behörde: Investitionen und Leistungserbringung.

Wir haben uns mit den Abteilungsleitern und ihren Seniorenteams zu einer Intervention getroffen. Und anstatt die „Elefanten“ einzuschleppen und einzeln zu töten, haben wir mit dem anerkennenden Ansatz gearbeitet: Was funktioniert? Wir haben die genannten Probleme weitgehend ignoriert und sind direkt zu folgenden Themen übergegangen: Welche Erfolge hat die Agentur erzielt? Worauf bist Du am meisten stolz? Die Teammitglieder haben einige Minuten damit verbracht, sie privat aufzuschreiben und sie dann mit einem Nachbarn zu teilen.

Die positive Energie im Raum war spürbar. Wir fragten dann, was seit unserem letzten Treffen vor zwei Monaten passiert war, das war positiv. Auch hier konnte die Gruppe viele Änderungen und Verhaltensweisen nennen, die zu einer besseren Kommunikation, mehr Vertrauen und einer höheren Effektivität beitrugen. Unsere Fragen an die Gruppe zielten darauf ab, die Best Practices herauszufinden. Als ein Paar Teammitglieder über ihre verbesserte Kommunikation sprach, stellten wir Fragen wie: „Was hat die Verbesserung konkret ermöglicht?“ Und dann ging ihre Aufmerksamkeit natürlich auf die Dinge, die funktionierten.

Zugegebenermaßen hatte die Agentur in diesem Zeitraum Änderungen an ihrem Personal vorgenommen. Und es hat geholfen. Sie zogen die Leute aus, die unterdurchschnittlich abschnitten. Natürlich glauben wir nicht, dass Appreciative Inquiry die Notwendigkeit ersetzt, starke Spieler in den richtigen Rollen zu haben.

Wenn der wertschätzende Ansatz so viel effektiver ist als die herkömmliche Problemlösung, warum wird er dann nicht häufiger verwendet? Eine Erklärung ist, dass die traditionelle Problemlösung uns intelligenter aussehen lässt. Und lieben wir es nicht, schlau auszusehen?

Studien in dieser Hinsicht sind aussagekräftig. Ein kluger Forscher bat eine Kontrollgruppe, Broadway-Theaterkritiken zu lesen. Die Teilnehmer wurden gebeten, sie in zwei Stapel zu sortieren: intelligente Prüfer und weniger kluge Prüfer. Als die Stapel analysiert wurden, waren die Ergebnisse klar: Kritische Bewertungen wurden als „klug“ eingestuft, während kostenlose Bewertungen – „Ihre Familie wird diese Show lieben. . . Es ist eine wirklich gute Erfahrung “- wurden in den nicht so intelligenten Stapel gelegt.

Hier ist der Haken: Alle Bewertungen wurden von derselben Person verfasst! Wir sehen schlauer aus, wenn wir kritisch sind. Auch hier lieben wir es, schlau auszusehen.

Wir widersetzen uns auch dem anerkennenden Ansatz zur Veränderung, weil er nach „polyanna-ischem“ Denken riecht. Wie können wir die schwierigen Probleme lösen, wenn wir einfach in diesem positiven Flaum herumrollen? Lassen Sie uns klar sein: Wir empfehlen nicht, schwierige Probleme zu ignorieren. (Oder bleiben Sie bei Underperformern.) Im Gegenteil. Bestätige sie und löse sie. Fallen Sie einfach nicht in die Falle, „die Probleme anzubeten“, wie es einer unserer Kunden nennt. Zugegeben, manchmal sind die Gefühle für eine schlechte Teamdynamik so tief, dass eine Entlüftungsphase erforderlich ist – die klassische Katharsis „Holen Sie es sich von der Brust“. Gut, aber kehren Sie dann zu der anerkennenden Prämisse zurück: Was funktioniert in der Organisation oder im Team?

Verwechseln Sie diesen Ansatz zur Verbesserung der Teamdynamik nicht mit dem kritischen Denken, das bei Investitionsentscheidungen hilft. Diese Art des kritischen Denkens ist für die Analyse von Anlageentscheidungen von entscheidender Bedeutung. Der Trick besteht darin, dieses kritische Denken auszuschalten, wenn Sie sich zwischenmenschlichen Themen zuwenden. Sie werden einem Team nicht helfen, bessere Leistungen zu erbringen, indem Sie es kritisieren. Und Sie werden einer Person nicht helfen, ihr Spiel zu verbessern, indem Sie sich mit ihren Fehlern befassen.

Versuch es. Du wirst es mögen.

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Alle Beiträge sind die Meinung des Autors. Als solche sollten sie weder als Anlageberatung ausgelegt werden, noch spiegeln die geäußerten Meinungen notwendigerweise die Ansichten des CFA-Instituts oder des Arbeitgebers des Autors wider.

Bildnachweis: © Getty Images / FrankRamspott

Jim Ware, CFA

James Ware, CFA, ist der Gründer der Focus Consulting Group, einer Firma, die Investmentleitern dabei hilft, ihre Talente zu nutzen. Ware ist Autor von „Investment Leadership: Aufbau einer erfolgreichen Kultur für langfristigen Erfolg“ und „High Performing Investment Teams“, die beide die Elemente Führung und Teamarbeit diskutieren, die zu nachhaltigem Erfolg für Investmentfirmen führen. Ware verfügt über 20 Jahre Erfahrung als Research-Analyst, Portfoliomanager und Director of Buy-Side Investment Operations. Er war Gastdozent zum Thema Management von Wertpapierfirmen an der Kellogg Graduate School of Management der Northwestern University. Ware hat einen Master in Business von der University of Chicago und einen Abschluss in Philosophie vom Williams College, wo er Phi Beta Kappa abschloss.