Rami Essaid ist Mitbegründer und CEO von Finmark, einem Technologieunternehmen, das Startups Finanzplanungs- und Modellierungssoftware anbietet. Zuvor war er Mitbegründer und CEO von Distil Networks, einem von Imperva übernommenen Unternehmen zur Abwehr von Bot-Angriffen.

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4. Juni 2019 hätte einer der glücklichsten Tage meines Lebens sein sollen.

Um 11:30 Uhr kam eine Pressemitteilung auf den Markt, in der angekündigt wurde, dass das Cybersicherheitsunternehmen, das ich mehr als acht Jahre lang aufgebaut hatte, von einem größeren Cybersicherheitsunternehmen übernommen wurde.

Was kann man an einem erfolgreichen Ausstieg nicht lieben? Ich wäre finanziell abgesichert, die Investoren, die uns 70 Millionen US-Dollar gegeben hatten, würden Geld verdienen, und die Technologie, die wir geschaffen haben, würde neue Beine in einer Organisation mit größerer Reichweite und größeren Ressourcen bekommen.

Trotzdem hatte ich Bedauern. Zum einen wollte ich zunächst nicht verkaufen. (Dazu später mehr.) Zum anderen war ich von dem Gefühl geplagt, dass unser Unternehmen sein wahres Potenzial nicht erreicht hatte und dass der Grund ich war – insbesondere einige Anfängerfehler, die ich als erstmaliger Unternehmer gemacht hatte.

Ich werde nicht länger über diese Fehler schmoren. Tatsächlich glaube ich, dass meine Fehler bei meinem ersten Start dazu beitragen werden, meine Karriere von nun an zu definieren. Deshalb denke ich beim Wachstum meines nächsten Unternehmens nicht nur an die Dinge, die ich tun möchte, sondern auch an die, die ich nie wieder tun würde.

Hier sind fünf davon.

Ich versuche selbst zu viel zu tun

In Bezug auf die Managementtheorie war ich ein „Schrittmacher“. Ich bin der Erste, der in ein Projekt oder eine Aufgabe springt. Ich würde es so schnell wie möglich ausführen und ich habe erwartet, dass alle anderen mithalten. Ich dachte, so hat sich ein Startup-Leiter verhalten – super hilfreich und kratzig.

Aber es hatte einen hohen Preis: Entmachtung des Teams. Ich habe nicht nur die Kontrolle gehortet – niemand hatte das Gefühl, etwas persönlich zu besitzen -, sondern auch das institutionelle Wissen, das mit dem Wachstum eines Unternehmens verbreitet werden muss. Ich wurde ein menschliches GPS: Die Leute konnten meinen Anweisungen folgen, aber sie hatten Mühe, selbst den Weg zu finden. Das unabhängige Denken litt darunter.

Ich wurde ein menschliches GPS: Die Leute konnten meinen Anweisungen folgen, aber sie hatten Mühe, selbst den Weg zu finden. Das unabhängige Denken litt darunter.

Nach ein paar Jahren hatte ich das frustrierende Gefühl, dass ich alle Antworten hatte und niemand anderes. Kein Wunder.

Ich überlasse das Tempo jetzt NASCAR und Marathons.

Denkende Menschen können meine Gedanken lesen

Ich glaubte, ich musste nur einmal etwas sagen und jeder würde es bekommen. Ich war irritiert, als das nicht passierte. „Wir haben vor drei Monaten darüber gesprochen“, bellte ich. Eingeschüchterte Teammitglieder sagten sich: „Ja, aber wir haben wirklich nur 50% davon.“